我在博迅工作两年多，负责中小企业客户的IT运维服务业务。代表公司和很多中小企业谈过他们的服务需求，客户经常非常困惑，我们公司只是需要IT服务，为什么你博迅要问那么多的问题才能提供服务方案和报价？如果你们公司有过很多客户的服务案例，那应该很快就可以给出报价的。
我们做过很多反思，也分析过我们服务过程的行为。
诚然，博迅做过很多外企客户，尤其是海外客户。在做服务的过程中，我们保持着与客户一致的文化和想法，就是要非常明确的了解服务范围（SCOPE OF WORK）,服务等级协议（SLA）以及相应级别（RESPONSE TIME）。这些理念已经成功我们工作中必须要面对和考量的了，否则整个服务交付团队很难满足服务质量的要求，达到客户的预期。
我们提供IT管理外包、运维服务。希望获得客户的笑脸，得到认可。为此，博迅开发了服务管理平台、项目管理平台、远程监控平台，以及远程自助支持服务平台。这些平台的运作机制与前述的内容息息相关。然而我们在做中小企业客户的时候，博迅的这些职业性和服务的专业性反倒成为快速服务交付的束缚。
中小企业客户需要什么？这是我们反思的重点。既然客户需要快速和专业的服务体验，也期望服务提供商可以快速提供适合的服务方案，那么我们就来满足客户的要求。如何实现？我们挑战是什么？
1. 服务需求不明确会导致服务交付的过程模糊，无法达成服务质量；
2. 进而导致成本预估不准确，无法交付可持续的服务；
3. 客户需求的变更导致服务交付资源的不平衡。
至于如何实现，我们只秉承一个理念，就是“和客户一起发展！”。在这个大原则之下，我们整个团队下定决心，将中小企业服务与大企业运维服务的等级划了等号，采用同样的服务级别，采用同一服务团队，采用标准的服务平台和管理工具。我们团队内部，尤其是服务交付团队都开始质疑这种做法，这么高的服务等级，收费那么少，公司这不是在赔本赚吆喝么？这种做法对公司发展非常不利。
通过我对公司的观察，我发现公司的成本保持着非常好的平衡状态，究其原因就是因为服务交付的体系化和标准化，差异性的管理内容非常少。无论是上百万的项目，还是几万块的服务项目，公司领导与团队都保持一致的重视态度，努力做好每一次服务的细节。
战略定出来了，“和客户一起发展”，将我们做大企业客户的经验应用到中小企业客户上，帮助客户快速获取业务发展所需的技术资源和经验。与客户谈判服务合同的效率也大大提升。总结下来，就是采用统一的服务交付模式，以专业的工具降级服务成本，将成本优势回馈给客户，与客户一起成长。
