市场需要精品的IT管理服务
从2013年底开始，我听到很多企业家都在谈成本控制，开源节流准备迎接寒冬的到来；同时也有很多企业家不忘记自己的定位、方向以及战略布局。一直持续到2014年底，企业尤其IT企业的裁员不绝于耳。我们可以很清晰的看到整个行业的生态链条在发生变化，企业经营的收益渠道在收紧，企业家开始守住自己的钱包，寻找高附加值的增长点。
自2011年我开始做做IT运维服务的生意，和很多公司的CEO及CTO谈过所谓的IT服务的价值，尝试推销IT服务的卖点，大多数公司的高管宁愿自己招聘IT工程师也不愿意试用外包，主要关心的是信息安全以及人力资源的最大化利用。而现如今在这逆势的市场中，很多民营企业的高管逐渐改变想法并开始考虑使用外包服务，这变化的背后掩藏着很多原因，今天我们来剖析一二。
劳动法的变化对于企业来讲越来越苛刻，同时劳动者的权益保护机制越来越健全。信息技术如同其他的财务、人力资源以及法律一样，都属于专业性比较强的领域。随着技术的快速发展，一名工程师已经很难应对企业里所有的IT管理要素了；同时企业的建设、管理和发展与信息技术的使用已经密不可分，这种紧密程度在2011年开始演变的愈加强烈。这样在一个缺少技术氛围的公司从事IT工作，而待遇也不见得很好（铁饭碗的工作已经不复存在了），工程师离职率就凸显的很高。
我们搞技术的都清楚，如果一名工程师不按照标准化的理念构建企业信息化平台，后续的接任者要传承下去并发扬光大几乎是不可能的。这样高管们更多的开始考虑专业的外包服务公司。然而何为专业？何为可靠的服务？随之而来的也是企业高管担心的问题。这样，通常他们都会选择亲戚、朋友或者圈内推荐的服务提供商。
这样，我们看到企业对信息化的需求，与服务提供商可以提供的服务之间其实是很不对称的。
外包服务公司的痛苦- 社会生存成本激增，IT人员的变动率在攀升，变动会获得更好的收益。而现如今的IT人员绝大部分都就职于外包服务公司，人员与公司之间的关系仅为劳动合同关系。苦于预算的收紧，人员工资的增长只能停留在有限空间之内；
- 企业管理成本激增，增加的成本很难平摊到项目中转嫁给客户，同时市场竞争的无序状态增加了企业的财务成本开支；
- 绝大部分中小型的外包服务公司的核心价值就是创始人的技术能力，缺少平台的价值以及核心竞争力；更多的IT外包服务公司做的是人力资源外包而不是真正的技术运维和管理工作。
那么企业和服务提供商之间的不对称，究其原因是什么呢。企业和服务提供商都有共同目标就是存活下去，降低成本的同时还能够专注自己的核心业务进而发展壮大。企业希望有一个服务提供商“懂”自己企业的需求，能够获得快速、稳定的服务，同时付出的又是合理（经济实惠）的支出；IT服务提供商希望提供的是共性的服务（产品），可以将自己的员工（工程师）销售出去，或者将自己最值得推崇的管理技术（专业技术）销售出去，从而良性的增长自己的收益。这样矛盾就很突出了，需求与供给通过技术专业术语的包装之后，表面是达成了需求与供给的匹配，实际上在执行过程中，企业主会发现理想照进现实的那个丑陋的影子——不匹配。
任何企业都有自己的专长，尺有所短，寸有所长，这尤其体现在IT服务公司。来评估一家服务公司的能力与自己企业的需求是否匹配的时候，看的不应该是一名工程师或者一个技术大拿，关注的更多应该是这家公司的真正实力、他的平台能力，他的稳定性和可扩展性。在这个基础上，企业主可以评估是否可以放心将IT管理的职能放在这个平台上；即使这个平台存在短板，资源的对接和聚合效应是否实现最大化的投入产出比。
IT服务公司既然是提供服务的，服务的客户体验当然是最重要的。一个服务公司可以游刃有余的服务好3个客户，服务好30个客户是非常考验平台的能力。这里我们就剖析一下服务公司的大致分类：
第一种：系统集成类的服务公司。简单点说就是将代理的产品销售给客户，并帮助客户将销售的产品搭建起来；这种服务公司的特点是他的工程师在特定的技术领域都很专业，能够快速帮助客户解决实施中的特定问题；然，本质上这类公司是产品销售公司。
第二种：专业技术服务公司。他们以研发和专业的技术实施为主，是服务导向的公司，服务意识和技术能力通常比较强。弱点是专业技术领域比较窄。
第三种：外包服务公司。他们为客户提供工程师外包服务，说白了就是提供人员外派，帮助客户解决人员招聘和日常管理的工作。除此之外，他们也给客户提供类似第一种或者第二种的服务，但是专业能力相差很多。
第四种：服务咨询公司。他们是帮助客户制定IT发展规划，构建服务管理体系。充当的是顾问的角色。
当然还有很多其他的分类。在中小企业范围内，大家选用更多的还是第一种和第三种，这两种也是市场上存量比较大的两大群体，良莠不齐。
专注并提炼、交付精品的IT服务是顺应市场发展的趋势！
市场需要精品的IT管理服务
从2013年底开始，我听到很多企业家都在谈成本控制，开源节流准备迎接寒冬的到来；同时也有很多企业家不忘记自己的定位、方向以及战略布局。一直持续到2014年底，企业尤其IT企业的裁员不绝于耳。我们可以很清晰的看到整个行业的生态链条在发生变化，企业经营的收益渠道在收紧，企业家开始守住自己的钱包，寻找高附加值的增长点。
自2011年我开始做做IT运维服务的生意，和很多公司的CEO及CTO谈过所谓的IT服务的价值，尝试推销IT服务的卖点，大多数公司的高管宁愿自己招聘IT工程师也不愿意试用外包，主要关心的是信息安全以及人力资源的最大化利用。而现如今在这逆势的市场中，很多民营企业的高管逐渐改变想法并开始考虑使用外包服务，这变化的背后掩藏着很多原因，今天我们来剖析一二。
劳动法的变化对于企业来讲越来越苛刻，同时劳动者的权益保护机制越来越健全。信息技术如同其他的财务、人力资源以及法律一样，都属于专业性比较强的领域。随着技术的快速发展，一名工程师已经很难应对企业里所有的IT管理要素了；同时企业的建设、管理和发展与信息技术的使用已经密不可分，这种紧密程度在2011年开始演变的愈加强烈。这样在一个缺少技术氛围的公司从事IT工作，而待遇也不见得很好（铁饭碗的工作已经不复存在了），工程师离职率就凸显的很高。
我们搞技术的都清楚，如果一名工程师不按照标准化的理念构建企业信息化平台，后续的接任者要传承下去并发扬光大几乎是不可能的。这样高管们更多的开始考虑专业的外包服务公司。然而何为专业？何为可靠的服务？随之而来的也是企业高管担心的问题。这样，通常他们都会选择亲戚、朋友或者圈内推荐的服务提供商。
这样，我们看到企业对信息化的需求，与服务提供商可以提供的服务之间其实是很不对称的。
外包服务公司的痛苦
- 社会生存成本激增，IT人员的变动率在攀升，变动会获得更好的收益。而现如今的IT人员绝大部分都就职于外包服务公司，人员与公司之间的关系仅为劳动合同关系。苦于预算的收紧，人员工资的增长只能停留在有限空间之内；
- 企业管理成本激增，增加的成本很难平摊到项目中转嫁给客户，同时市场竞争的无序状态增加了企业的财务成本开支；
- 绝大部分中小型的外包服务公司的核心价值就是创始人的技术能力，缺少平台的价值以及核心竞争力；更多的IT外包服务公司做的是人力资源外包而不是真正的技术运维和管理工作。
那么企业和服务提供商之间的不对称，究其原因是什么呢。企业和服务提供商都有共同目标就是存活下去，降低成本的同时还能够专注自己的核心业务进而发展壮大。企业希望有一个服务提供商“懂”自己企业的需求，能够获得快速、稳定的服务，同时付出的又是合理（经济实惠）的支出；IT服务提供商希望提供的是共性的服务（产品），可以将自己的员工（工程师）销售出去，或者将自己最值得推崇的管理技术（专业技术）销售出去，从而良性的增长自己的收益。这样矛盾就很突出了，需求与供给通过技术专业术语的包装之后，表面是达成了需求与供给的匹配，实际上在执行过程中，企业主会发现理想照进现实的那个丑陋的影子——不匹配。
任何企业都有自己的专长，尺有所短，寸有所长，这尤其体现在IT服务公司。来评估一家服务公司的能力与自己企业的需求是否匹配的时候，看的不应该是一名工程师或者一个技术大拿，关注的更多应该是这家公司的真正实力、他的平台能力，他的稳定性和可扩展性。在这个基础上，企业主可以评估是否可以放心将IT管理的职能放在这个平台上；即使这个平台存在短板，资源的对接和聚合效应是否实现最大化的投入产出比。
IT服务公司既然是提供服务的，服务的客户体验当然是最重要的。一个服务公司可以游刃有余的服务好3个客户，服务好30个客户是非常考验平台的能力。这里我们就剖析一下服务公司的大致分类：
第一种：系统集成类的服务公司。简单点说就是将代理的产品销售给客户，并帮助客户将销售的产品搭建起来；这种服务公司的特点是他的工程师在特定的技术领域都很专业，能够快速帮助客户解决实施中的特定问题；然，本质上这类公司是产品销售公司。
第二种：专业技术服务公司。他们以研发和专业的技术实施为主，是服务导向的公司，服务意识和技术能力通常比较强。弱点是专业技术领域比较窄。
第三种：外包服务公司。他们为客户提供工程师外包服务，说白了就是提供人员外派，帮助客户解决人员招聘和日常管理的工作。除此之外，他们也给客户提供类似第一种或者第二种的服务，但是专业能力相差很多。
第四种：服务咨询公司。他们是帮助客户制定IT发展规划，构建服务管理体系。充当的是顾问的角色。
当然还有很多其他的分类。在中小企业范围内，大家选用更多的还是第一种和第三种，这两种也是市场上存量比较大的两大群体，良莠不齐。
专注并提炼、交付精品的IT服务是顺应市场发展的趋势！